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保健品招商开道,管理资本驱动

小编导读:目前,中国的几千家保健品企业中,大部分是规模不大,年收入几个亿,增长缓慢,年增长维持行业平均水平,甚至更低。看着人家事业有成,企业快速发展,处于困境的企业是羡慕嫉妒恨,羡慕别人为什么发展这么快——昨天还不知名,今天却成为行业人人点赞的宠儿;恨的是自己的企业为什么没有成长起来。分析这些企业发展受阻的原因,不外乎是缺产品、缺资源、缺人才,营销模式传统。

看到步长、修正、济民可信这几年搞费用承包获得成功,部分企业也开始尝试营销变革,但往往只学了皮毛,模式的本质并没有完全理解,结果是半途而废;看到别的企业通过并购获得了外延式快速发展,一些企业也开始到处寻找并购标的,但往往无功而返——差的企业看不上,潜力的企业找不来,即便找来了,又担心放在自己手里会不会砸了,往往机会在犹豫之中又错失了;看到别人搞多元化新型业务,一些企业也蠢蠢欲动,开始组建团队,准备大干一场,殊不知只看到了机会,却忽略了自身的资源和能力,结果投了资源,却鲜有成功。笔者在与众多企业交流中发现,上述现象比比皆是。

纵览近几年成功的企业,无不采取了内延式发展和外延式发展相结合的快速发展之路。内延式发展是狠抓营销,关键是从机制上突破,这些企业采取的是“拿来主义”,借鉴过去中国土地承包责任制的成功经验运用到保健品行业,对内搞承包,人人都是老板,同时通过强大的管理措施确保机制运行的成功,承包是“胡萝卜”,管理是“大棒”,把管理学的精髓运用到了极致,通过营销上的成功,快速释放了企业内部的产品资源,使业绩有了快速的成长空间。同时,这些企业还积极运用资本,通过并购实现了外延式的发展,步长的丹红、稳心颗粒,济民可信的金水宝、黄氏响声丸,绿叶的希美纳、力朴素、血脂康等重磅产品,无不通过并购获得。

在这,要着重强调的一点是,这些企业表面上看是并购的成功,但其核心是企业自身营销体系的成功,能否将并购获得的潜力品种放在自身的营销体系上实现快速放大,这也是众多企业在并购上畏手畏脚的主要原因。只有自身的营销体系强大,将别人做不起来的产品收入囊下,实现放大,这才是好的并购。

综上所述,企业在自身规模不大的情况下,应采取聚焦资源的战略,以主营业务为核心,做大做强,要实现上述目标,首当其冲的是营销上的突破,而营销突破的关键是机制上的突破,通过机制吸引人才,通过人才获得网络,在自身营销突破成功的同时,要积极运用资本手段,通过并购获得潜力品种,实现规模上的有机增长。企业主营业务做大做强后,宜采取相关多元业务发展,通过主营业务的坚实基础,给新兴业务充分的成长空间,通过新兴业务,又可以进一步带动既有业务,从而实现传统业务和新兴业务的有序发展。

成功的路有千万条,失败的路却只有一条,那就是没有重视行业的变化,没有学习行业的先进经验,更忽视了企业自身的资源和能力。小企业突破瓶颈实现成长可以用一句话来概括,那就是前期通过产品和营销实现两轮驱动,后期再加上管理和资本,实现四轮驱动。

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